Você investe ou perde tempo em sua reunião de resultados?

As decisões tomadas no planejamento estratégico são, quando há processo mais estruturado, traduzidas em metas plurianuais (3 a 5 anos), ações e projetos de alto retorno para organização e, consequentemente, para o time. Mas, claro, a formalização das decisões estratégicas em um mapa estratégico de nada serve sem:

• construção de forte alinhamento;
• comunicação; e
• engajamento genuíno do time.

Uma vez vencida essa etapa, abre-se espaço para a definição e desdobramento de metas anuais de modo mais apurado e planejamento de projetos estratégicos alinhados às estratégias da empresa.

O planejamento para o superação dos desafios anuais (melhores resultados) deixa claro quanto a empresa e cada líder precisa entregar, mensalmente, de resultados financeiros e operacionais, além do engajamento à cultura organizacional. A meta bem definida é o primeiro passo do método PDCA para escalar resultados. A reunião de resultados mensal é o “fórum” visível da etapa “C” (Check) e “A” (Act) do método PDCA. É uma oportunidade sensacional para aumento da capacidade de execução dos gestores e do aprendizado franco e acelerado.

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As reuniões de resultados mensais devem ocorrer no nível das operações (quem executa os trabalhos), tático (quem gerencia os processos) e estratégico. Os resultados de cada nível devem ter relação direta com o nível superior. Uma boa sequência para os três níveis de reunião de resultados é:

1. metas operacionais: vendas desdobrada em preço médio e volume vendido, taxa conversão de leads, prazo de recebimento, inadimplência por cidade, entre outras;
2. metas táticas: margem de contribuição (vendas (-) custos e despesas variáveis) por regional;
3. metas estratégicas: EBITDA  e engajamento time;

O intervalo entre as reuniões dos três níveis costuma ser de um a dois dias para permitir reflexões intermediárias e atualização de material de apoio. Se você está começando ou está numa startup, pode separar as reuniões em dois fóruns: operacional e tático. Lembrando que as “operações” representam o coração da empresa e seus resultados devem ser monitorados, de forma mais simples, no dia a dia, afinal, trata-se de um assunto crítico de gerenciamento da rotina, mas trataremos disso em outro momento.

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Isso vai depender de quais metas estão em jogo. A princípio, devem participar os gestores donos das metas (no máximo 5 metas para cada gestor) e os principais envolvidos nas ações de melhoria e projetos planejados. Toda reunião de resultados deve ter um dono. Por exemplo, se estamos discutindo a eficiência da máquina de corte (nível operações),  devem participar o coordenador da máquina, que é o dono da meta, operadores importantes e outros coordenadores que impactarem diretamente a eficiência, como  PCP e suprimentos.

Convidar os jovens de alto impacto para reuniões de resultado é uma forma de incentivar a revolução silenciosa a favor da “Execução” e formar sucessores. No entanto, vale o alerta que sala cheia não é sinônimo de engajamento e boas decisões, isso pode transformar a reunião em assembleia e significar perda de foco.

Idealmente, as reuniões mensais devem acontecer no início do mês, depois da apuração dos resultados vinculados às metas. Não é bom que a reunião dure mais do que 3-4 horas, pois o nível de atenção e engajamento cai. Lembre-se: reunião de resultados não substitui a interação no dia a dia entre o time para tirar do papel as ações e projetos necessários para a meta ser atingida. Deixe agendadas as reuniões de resultado de todo o ano.

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O foco da reunião é resolver os problemas prioritários, aqueles que têm maior impacto no fluxo de caixa da empresa, no engajamento do time ou prazo de execução de projeto estratégico. É necessário enxergar bem o resultado real frente a meta e os seus desdobramento. Cada nível deve ter as suas metas claras e bem desdobradas.

Por exemplo, se você estiver olhando para suas operações, é importante entender qual foi o desvio da meta de vendas na cidade de São Paulo, desdobrado por: bairros, categorias de produtos, tipos de clientes, tíquete médio e volume vendido. Esse recorte é necessário, pois muita confusão acontece por não conseguirmos visualizar o que está acontecendo.

A segunda etapa é entender o status de execução dos planos de ação e projetos prioritários, avaliando atrasos e engajamento do time com o escopo e propósito original da ação. Normalmente, quando o resultado não vem, os planos de ação estão ruins ou não foram executados.

A terceira etapa é a análise das causas do não atingimento dos resultados e alinhamento de ações: existe alguma nova causa não trabalhada por nenhuma ação de melhoria? As ações são efetivas? O time está engajado na sua execução? São necessárias novas ações, além das definidas nos planos de ação para atingimento das metas anuais?

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Para as metas estratégicas, é necessário preparar e compartilhar, antecipadamente, com os líderes os resultados financeiros (planejado versus realizado):

• DRE, com visão do EBITDA e de seus componentes receita, custos e despesas operacionais;
• Balanço Patrimonial, com foco em entender a saúde do Ciclo Financeiro, indicadores de liquidez e rentabilidade;
• Fluxo de Caixa, foco na disponibilidade de caixa para os próximos períodos;

A controladoria puxa a preparação dos dados financeiros e o time de gestão lidera o processo como um todo. Se você não tem equipe dedicada, prepare pelo menos o Fluxo de Caixa e DRE (orçado versus realizado) com os recursos que tiver, dedique-se a desdobrar bem os resultados de vendas.

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A atualização “planejado versus real” das metas de gente e operacionais, assim como o status de avanço dos projetos e planos de ação, devem ser preparadas e analisadas pelas áreas responsáveis, de modo alinhado, com o dono da reunião de resultado. Se você atua no varejo, implemente o OTB (Open-to-Buy) e o orçamento de compras e integre-o à reunião de resultados.

Os donos das metas devem fazer o dever de casa de discutir com o time, previamente e de modo franco, os pontos relevantes sobre o desempenho da área e dos principais processos:

• Fatos e dados correlacionados ao resultado;
• “Dores” que persistem nos processos prioritários (quais são, quais características)
• Orçamento disponível;
• Causas (causas levantadas no planejamento anual continuam atuando? quais as novas causas?, visita à campo para testemunhar as causas que prejudicam o resultado).

Para obter maior engajamento do time, é necessário que os líderes tenham habilidade para construir alguns prerrequisitos ao engajamento:

• Tornar a meta e ações visíveis, concretas. O time precisa visualizar onde a empresa quer chegar e imaginar os benefícios para si e para a empresa de ter a meta e as ações concluídas.
• Possibilidade de execução. Se algum resultado já foi atingido por alguém da empresa, concorrentes, profissionais de outras empresas, há maiores chances de engajamento do time.
• Propósito.  Gera-se muito mais energia para uma causa boa, bem relembrada e comunicada.

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O CEO é o responsável pelos resultados da empresa, ele abre a reunião apresentando, sucintamente (no máximo 20 minutos), os resultados globais da empresa como:

• EBITDA (mês e acumulado do trimestre/ ano);
• Receita, Custos e Despesas Globais; e
• Principais destaques do mês: ações de gente, ações de vendas e marketing, investimentos, ações dos concorrentes, novas oportunidades de mercado, etc.

A sequência pode ser apresentado em, no máximo, 3 slides. Cada slide deve apresentar uma conclusão importante da análise feita. É hora de acabar comas reuniões que não geram nenhum compromisso real com o aprendizado e mudança!

Após esse panorama mais geral, é hora de entrar nas metas setoriais e de processos que explicam os resultados globais (desdobradas numa relação causa-efeito). Cada dono de meta deve apresentar:

• Resultado frente as metas;
• Quem brilhou no mês;
• Onde ocorreram os desvios;
• O que está sendo feito para recuperar a meta;
• Resumo do avanço dos planos de ação e projetos estratégicos; e
• Quais as lições aprendidas (ações com responsáveis bem definidos e prazos), como o time está absorvendo o aprendizado, como está a formação dos talentos.

A reunião de resultados deve ser finalizada pelo CEO com o resumo rápido das principais análises e decisões tomadas (ações corretivas). Vale a pena trazer ao time mensagem final inspiradora para os próximos desafios, dentro do contexto do sonho grande, das metas do ano e do próximo período e dos valores da empresa.

Com as dicas em mãos, é hora de fazer com que todo o time vibre nas reuniões de resultado, trabalhe com foco nas metas e entenda, cada vez mais, como as técnicas de gestão podem transformar a capacidade de execução da empresa.

• Livros

Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia, Vicente Falconi

Gerenciamento pelas Diretrizes, Vicente Falconi

O Lado Difícil das Situações Difíceis, Ben Horowitz

Nação Empreendedora, Dan Senor e Paul Singer